Même si j’interviens principalement chez des utilisateurs qui veulent intégrer de la réalité augmentée dans leur processus métier, il m’arrive de plus en plus souvent de travailler avec des entreprises de la XR pour imaginer comment étendre leur marché, vers de nouveaux clients ou vers de nouvelles fonctionnalités. En supposant qu’on parte d’un produit qui propose des fonctionnalités dans un secteur professionnel, la question est souvent : dois-je étendre mes fonctionnalités dans le secteur où j’interviens ou trouver une nouveauté de secteur et proposer les fonctionnalités que je maitrise ? J’ai, alors, l’habitude de proposer une première réflexion simple dans un cadre à deux dimensions (fonctionnalité/secteur) pour séparer les différentes possibilités en zones. Je vous propose une description rapide de cette méthode.
Les deux dimensions structurantes et les 4 zones de la matrice
La dimension sectorielle correspond au domaine métier dans lequel l’offre est déployée : industrie, construction, maintenance, santé, retail, formation, énergie, etc. Un secteur ne se résume pas à un type de clients, c’est un écosystème structuré par :
La dimension usage correspond à la fonction principale assurée par l’application de réalité augmentée, indépendamment du secteur ciblé. Il peut s’agir, par exemple, de guidage pas-à-pas, d’assistance à distance, de formation, etc. Cette dimension est souvent celle que les concepteurs maitrisent le mieux, car elle repose sur des briques techniques, des choix d’interaction et des architectures logicielles relativement stables. Elle permet aussi aux prestataires de se démarquer par des approches innovantes liées à une bonne connaissance de la technologie et de ses évolutions.
- un vocabulaire spécifique,
- des contraintes opérationnelles et réglementaires,
- des chaînes de décision propres,
- des indicateurs de performance reconnus,
- une culture professionnelle et des habitudes de travail.
Maîtriser un secteur signifie donc bien plus que connaître ses cas d’usage génériques. Cela implique de comprendre comment les problèmes y sont formulés, comment la valeur y est mesurée et comment les solutions y sont réellement intégrées dans les pratiques quotidiennes.
En combinant ces deux axes, on peut définir 4 zones principales sur notre graphique :
- Zone 1 : produit actuel (secteur connu + fonction maîtrisée)
- Zone 2 : même secteur, nouvelles fonctions
- Zone 3 : même fonction, nouveaux secteurs
- Zone 4 : nouveaux secteurs + nouvelles fonctions
Quel développement est le plus simple ?
Prenons pour hypothèse que vous avez votre « zone 1 » qui fonctionne, avec des usages robustes et des clients satisfaits. Vous voulez vous développer, par où commencer ?
Vers la zone 3, « Lost in Translation »
L’erreur fréquente que je rencontre dans les stratégies d’extension de marché en RA consiste à imaginer l’usage comme universel et le secteur comme secondaire, et donc on se lance rapidement dans la zone 3. Après tout, la technologie est maîtrisée, l’usage est stabilisé, le produit fonctionne. Il semble alors logique de chercher de nouveaux débouchés en appliquant cette même fonction à d’autres domaines d’activité. C’est oublier que, dans la réalité, l’usage est toujours interprété à travers le prisme sectoriel. Cette approche est souvent beaucoup plus complexe que prévu et le manque d’anticipation est délétère.
Anticiper dans ce cadre, c’est tenter de comprendre ce nouveau secteur. Est-ce que les personnes en face de vous formulent leurs problèmes de la même manière, surtout lorsque les situations « semblent » comparables. Les critères d’évaluation sont-ils identiques ? De même pour les contraintes et les priorités. Cela peut sembler évident, mais une fonction de réalité augmentée ne sera pas évaluée selon les mêmes critères dans l’industrie, la santé, la construction ou la logistique. Là où un secteur valorise le gain de temps, un autre privilégiera la réduction des erreurs, la conformité réglementaire, la traçabilité ou la sécurité. Une même fonctionnalité peut donc être perçue comme critique dans un contexte et marginale dans un autre. Le risque principal de la zone 3 n’est pas l’échec technologique, mais le décalage entre la promesse portée par le produit et la réalité des attentes du nouveau secteur.
Très souvent une extension vers un nouveau marché demande d’acquérir une compétence métier par un partenariat ou un recrutement. Cette acquisition peut être également totalement opportuniste suite à une rencontre, les salons professionnels sont très adaptés pour cela. Dans la phase d’anticipation, vous devez également vous poser la question de la cohérence de vos secteurs d’activité. Vous avez un produit phare dans le secteur des loisirs et vous voulez travailler dans l’industrie ? Peut-être qu’une nouvelle marque vous permettra d’avoir une image plus « sérieuse ».
Vers la zone 2, la stratégie du DLC
Vous l’avez compris, l’exploration de la zone 2, où il s’agit de proposer de nouvelles fonctionnalités dans le secteur que l’on maitrise, est souvent bien plus simple pour se développer. Paradoxalement, plusieurs entreprises de la RA avec lesquelles j’ai travaillé voyaient la difficulté dans leur capacité à imaginer et à développer de nouvelles fonctions. Ils ne pensaient pas à leur atout majeur : la connaissance du secteur et du métier. Cette proximité avec le terrain permet d’identifier des opportunités crédibles : non pas des idées abstraites, mais des évolutions directement ancrées dans les pratiques existantes. L’innovation ici porte moins sur la découverte d’un nouveau problème que sur l’amélioration ou l’élargissement de la réponse apportée à des problématiques déjà identifiées. C’est souvent dans la zone 2, moins spectaculaire mais plus maîtrisée, que se construisent les offres les plus robustes et les plus durables.
La pire chose à faire : développer une nouvelle fonction complexe « en chambre », sans co-conception avec les utilisateurs finaux. Vous profitez de la confiance de vos clients pour leur « pousser » une nouvelle fonctionnalité qu’ils n’ont pas demandée et qui ne résout pas un vrai problème douloureux. Résultat : vous complexifiez inutilement votre outil, vous diluez la proposition de valeur initiale qui faisait votre succès, et vous frustrez des utilisateurs qui se retrouvent avec une « usine à gaz ». L’exploration de cette zone est avant tout un travail en binôme avec vos clients. Enfin, peut-être pas tous, sinon vous risquez de devoir maintenant une multitude de versions personnalisées ! Le travail délicat ici est de trouver les « bons » clients, intéressés par une fonctionnalité qui a un sens dans la stratégie de développement de votre outil. Ce n’est pas obligatoirement les plus gros ni les plus innovants.
La zone 4, « The Final Frontier »
La zone 4 correspond au cas le plus ambitieux, et le plus risqué : changer à la fois de secteur et de fonction. Dans cette configuration, l’entreprise ne cherche plus simplement à étendre son marché existant, mais à explorer une nouvelle trajectoire stratégique, parfois proche d’un second produit, voire d’une nouvelle activité. S’il ne s’agit pas d’un pivot, cette approche ne peut être traitée avec les mêmes outils, les mêmes objectifs ou les mêmes temporalités que le cœur de métier. Elle s’apparente davantage à une démarche d’innovation exploratoire qu’à une stratégie commerciale classique. Il y a souvent une opportunité qui déclenche cette phase, une rencontre ou un potentiel partenariat, voire un désir commun d’hybrider des solutions.
Ici, chaque cas est différent mais on retrouve des critères de succès communs qui ne sont pas loin de ceux des jeunes entreprises :
- Sanctuariser les ressources : ne confiez pas cette mission à des équipes qui travaillent en parallèle dans la zone 1. Vous risquez de voir les gens plutôt attirés par une activité que par l’autre et créer ainsi de la frustration ou du chaos dans la gestion. Et si votre nouveau produit commence à cannibaliser celui qui fait votre trésorerie, vous allez mettre en pratique la fameuse citation « scier la branche sur laquelle on est assis » !
- Accepter l’échec rapide : définissez des critères de succès et d’arrêt clairs dès le départ. Si le marché ne répond pas après une période donnée, ayez le courage de tuer le projet et de réallouer les ressources. C’est de l’exploration, pas de l’acharnement. Vous y reviendrez en temps plus propice !
- Cherchez le MVP (Produit Minimum Viable) : ne cherchez pas à construire une Rolls-Royce. Développez la version la plus simple possible de la nouvelle fonction pour tester l’appétence du nouveau marché. L’objectif est d’apprendre vite, pas de vendre beaucoup tout de suite.
Quelques points à garder en tête
Vous l’avez compris, aucune de ces zones n’est « interdite » ou simplement trop risquée. Chacune représente une étape différente dans la maturité et l’ambition d’une entreprise de réalité augmentée. D’ailleurs le véritable danger aujourd’hui n’est pas le mouvement, mais l’immobilisme ou, pire, l’improvisation. La réussite de votre repositionnement ne dépendra pas tant de la destination choisie que de la lucidité avec laquelle vous aborderez le voyage :)
Et puis si vous voulez en parler, n’hésitez pas à me soliciter.
Un commentaire pour “Étendre une offre en RA, la simplicité n’est peut-être pas si simple !”